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SMART Ziele definieren

Wird auf Managementforscher und Unternehmensberater Peter Drucker (1909–2005) zurückgeführt. Es dient z. B. im Projektmanagement, im Rahmen von Mitarbeiterführung und Personalentwicklung als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung („Management by Objectives“).

SMART ist ein Akronym und steht für Specific Measurable Achievable Reasonable Time-bound. In Deutsch steht das Akronym für gewöhnlich für Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert.

  • Spezifisch: Der gewünschte, in der Zieldefinition angestrebte Zustand soll genau beschrieben, die entsprechende Formulierung leicht verständlich sein. Die Beschreibung soll so genau wie möglich ausfallen. Eventuell 5W anwenden (Was, Wer, Wieso, Wo, Womit)
  • Messbar: Die Kriterien, anhand derer die Zielerreichung festgestellt werden kann, müssen benannt sein. Dabei kann es sich um quantitative Kriterien (Stückzahl, Geld, etc… „harte Indikatoren“) handeln oder auch um qualititive (Projektabschluss… „weiche Indikatoren“).
  • Attraktiv: Warum genau ist es für die Person zugeschnitten? Was ist die Motivation? Wird es von den beteiligten Personen angenommen? Deckt es sich mit den Werten der beteiligten Personen?
  • Realistisch: Die Ziele sollten ambitioniert, jedoch unter den gegebenen Umständen erreichbar sein. Stehen genügend Ressourcen zur Verfügung, um das definierte Ziel in der definierten Zeit zu erreichen? Überprüfen, ob das Ziel auch Relevant ist.
  • Terminiert: Ein Termin muss festgesetzt sein, zu dem das Ziel erreicht wird. Die Definition von Zwischenzielen kann hilfreich sein (Stand nach 1 Monat, nach 6 Monaten, …)
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Paardialog

Vereinbarung.

Beim bewusstmachenden Paar-Dialog gibt es immer einen Sender und einen Empfänger. Derjenige, der eine Frustration oder ein Anliegen vorbringen will, ist der Sender und somit derjenige, der um einen Dialog bittet. Wenn nicht sofort Zeit dafür ist, macht man einen verbindlichen Termin aus, für dessen Einhaltung der Empfänger (!) verantwortlich ist.

Spiegeln.

Die beiden Partner setzen sich gegenüber. Der Sender drückt seine Frustration in ein paar Sätzen aus. Also etwa: „Es ärgert mich, wenn du einfach zu spät kommst, ohne vorher anzurufen.“ Der Empfänger wiederholt diese Aussage mit: „Ich höre, du sagst, es ärgert dich, wenn ich … Hab‘ ich das gut gehört?“ Wenn er alles richtig gespiegelt hat, fährt der Empfänger fort mit: „Gibt’s da noch etwas über das? Erzähl mir mehr darüber!“ Dieses Spiegeln wird so lange wiederholt, bis der Sender sagt, dass es nichts weiter zu dem Problem zu sagen gibt.

Zusammenfassen.

Der Empfänger sagt: „Also, lass mich sehen, ob ich wirklich alles gehört habe …“ und fasst das Wichtigste zusammen. Am Schluss vergewissert er sich beim Sender noch einmal mit „Habe ich alles gehört?“ Achtung: Jetzt ja nicht mit Rechtfertigungen anfangen!

Gelten lassen.

Der Empfänger erweist der Realität des Senders Respekt mit den Worten: „Ich verstehe, was du sagst. Und es macht Sinn für mich, weil … (z. B. es ärgerlich ist, zu warten, ohne Informationen für den Grund zu bekommen).“ Solche Bestätigungssätze vermitteln dem Sender, dass seine subjektive Erfahrung statthaft ist und ihre eigene Logik besitzt. Es bedeutet allerdings NICHT, dass Sie zwangsläufig mit dem Standpunkt des Partners einverstanden sind oder dass es Ihr eigener wäre.

Mitfühlen.

Nun muss der Empfänger versuchen, die Gefühle des sendenden Partners anzuerkennen, sich darauf einzulassen und bis zu einem gewissen Grad auch zu erfahren. Er sagt also: „Ich stelle mir vor/ich kann nachempfinden, was du vielleicht fühlst, … wenn ich einfach zu spät komme, ist Wut. Vielleicht hast du auch Angst, du bist nicht wichtig für mich. Oder du fürchtest, ich komme irgendwann einfach gar nicht mehr – und das muss ein schreckliches Gefühl sein.“ Wenn er damit falsch liegt, soll der Sender sagen, was er wirklich fühlt. Nachdem auch das wieder gespiegelt wird, fragt der Empfänger wieder: „Gibt es noch etwas darüber?“

Tauschen.

Wenn es nichts mehr zu der Frustration des Senders zu sagen gibt, soll eine kurze Pause gemacht werden. Dann fragt der Empfänger: „Können wir tauschen?“ Wenn dies bejaht wird, geht nun er in die Rolle des Senders und bringt sein Problem oder seine Sichtweise auf den Tisch.

Quellen

  • https://wienerin.at/so-funktioniert-die-imago-therapie

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ACT – Akzeptanz- und Commitmenttherapie

https://actpraxis.de/wp-content/uploads/2017/05/ACT_Matrix-AnleitungArbeitsblatt.pdf

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Symptome

Stress & Burn-Out

  • Nach Andreas Herz (Körper > Soziales > Mentales):
    • Tägliche Spaziergänge
    • Tägliche Spaziergänge mit gutem Freund
    • Telefonkontakt mit Vertrauensperson (so oft wie möglich/nötig)
  • Gesundenuntersuchung
    • Vitaminmangel zB Vitamin B12, D, etc.
  • Daoismus
    • Orientierung: „Ich weiß genau, was ich zu tun habe“
    • Loslassen: „Es ist ok, wenn ich mal keinen Plan habe“

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Zentrierung

Quellen

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ToDo Erstsitzung

  • Beziehung aufbauen
  • Ins Hier und Jetzt kommen (Wie geht’s? Was hast du mitgebracht? …)
  • Themen identifizieren
  • Ziele definieren
  • Zeit und (Geld-)Leistung vereinbaren
  • Kriterien der Zielerreichung festlegen
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Die fünf Säulen der Identität

nach Hilarion Petzold

  1. Leiblichkeit (Gesundheit/Krankheit, Leistungsfähigkeit, Attraktivität)
  2. Soziales Netzwerk (Zugehörigkeit, Ressourcen)
  3. Arbeit und Leistung (Erfolgserlebnisse, Verwirklichung, Anerkennung)
  4. Materielle Sicherheit (Kapital, Wohnsituation)
  5. Werte (Was ist mir wichtig? Wofür stehe ich? Woran glaube ich?)
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Lösungsorientierte Kurzberatung

Die Solution Focused Brief Therapy ist eine spezielle Art der Gesprächstherapie, die von den Psychotherapeuten Steve de Shazer und Insoo Kim Berg 1982 erstmals vorgestellt wurde. Sie geht von dem Standpunkt aus, dass es hilfreicher ist, sich auf Wünsche, Ziele, Ressourcen, Ausnahmen vom Problem zu konzentrieren anstatt auf Probleme und deren Entstehung.

Grundannahmen der SFBT

  • Positive Veränderungen geschehen in kleinen Schritten
  • Wenig Information genügt meist
  • Unterschiede im Jetzt zwischen besser und schlechter identifizieren
  • Fokus auf konkrete Handlungen anstatt „verstehen wollen“
  • Basis: Ich und andere haben Interesse an positiver Veränderung

Grundannahmen II

  • Lösungen (er)finden statt Probleme lösen
  • Jede Person ist der Experte im eigenen Leben
  • Menschen haben Erfahrungen mit Lösungen (ähnlichen Problemen)

Grundprinzipien der SFBT

  • „Repariere nicht, was nicht kaputt ist“ – „never change a running system“
  • Tue mehr davon, was bereits funktioniert und gut ist
  • Wenn etwas (wiederholt) nicht funktioniert, tue etwas anderes

Merksätze zur „Simplicity“ der SFBT

  • Fokus auf Lösungen anstatt auf Probleme („Wie ist’s, wenn es besser ist“)
  • Interaktion/Handeln vor Individualität/Gedanken („Was tue ich?“)
  • Beachte das, was da ist, nicht das, was dir fehlt
  • Chancen im Gestern, Heute und Morgen sehen
  • Einfache Sprache
  • „Jede Situation im Leben ist neu“

Quellen

  • Wikipedia
  • Meier/Szabo (2008): Coaching. Erfrischend einfach. Books on Demand.

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DynaMind

Selbsthilfetechnik von Serge Kahili King (PhD Psychology), zusammengeführt aus Hawaiianischen und Afrikanischem Schamanismus/Philosophie, NLP, etc.

Vorbereitung

  • Problem identifizieren
  • Skalierungsfrage stellen („Wenn du an dein Problem denkst, auf einer Skala von 0 bis 9, wie schlimm fühlt sich dein Problem an?“)

Änderungssuggestion

  • Geste: Gerade hinsetzen, Hände ruhen im Schoss, die Fingerspitzen berühren sich. Geht auch im Stehen, wenn bequem.
  • Sprechen: „Ich habe ein Problem (ersetzen mit vorliegendem Problem). Das kann (s)ich ändern. So soll es sein.“
  • Klopfen: 7 mal auf’s Brustbein, 7 mal auf den „Stresspunkt“ zwischen Daumen und Zeigefinger auf der linken Hand, dann rechts, 7 mal auf die unteren Wirbel der Halswirbelsäule
  • Atmen: Tief einatmen, tief ausatmen (eventuell vorstellen durch den Kopfscheitel einzuatmen, durch die Füße auszuatmen). 3 mal wiederholen.
  • Einige Male wiederholen, Skalierungsfrage nach einigen Wiederholungen erneut stellen. Wenn das Problem „reduziert“ ist, Zukunftssuggestion verwenden

Zukunftssuggestion

  • Wunsch/Fähigkeit artikulieren, z.B. „Ich kann… (Gegenteil von Problem). Das kann ich. So ist es.“
  • Sprechen/Klopfen/Atmen einige Male wiederholen.
  • Skalierungsfrage nach Wohlbefinden (so oft wiederholen, bis hoch)

Quellen

  • http://www.huna.org/AlohaProject/dmtgerm.html

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Limbisches System und Motivation

  • Erinnerung ist intensiv verbunden mit Emotion. Je emotionaler wir erreicht werden, desto intensiver können wir uns erinnern. Nachhaltige Verhaltensänderung setzt Verständnis aus der Erinnerung voraus.
  • Der emotional-zwischenmenschliche Faktor wiegt so viel, dass der faktische Inhalts eines Gesprächs nur 7% der Information ausmacht.
  • Der Hippocampus ist unser explizites Gedächtnis, in dem Tatsachen, Ereignisse und Erlebnisse abgespeichert werden, die dann auch bewusst abgerufen und wiedergegeben werden können (Langzeitgedächtnis).
  • Unser limbisches System bewertet Informationen immer emotional und entscheidet dadurch, welche Wirksamkeit und welchen Erfolg Kommunikation z. B. in einem Beratungsgespräch letztendlich hat (Kap 4./28).

Motivation

  • Aufbau von intrinsischer Motivation ist das Ziel
  • Gezielter Einsatz von Lob und Anerkennung, persönlicher Wertschätzung
  • NURSE-Technik der Kommunikation (Naming, Understanding, Respecting, Supporting, Exploring)
  • WWSZ-Technik (Warten, Wiederholden, Spiegeln, Zusammenfassen)
  • EWE-Prinzip (Personenzentriert: Ehrlichkeit, Wertschätzung, Empathie)

Lehre

Beim Unterrichten sollten sich die Ziele nach dem SMART-Prinzip richten

  • S (Spezifisch)
  • M (Messbar)
  • A (Attraktiv)
  • R (Realistisch)
  • T (zeitlich terminiert)

Quelle

Reibnitz u.a. (2017): Patientenorientierte Beratung in der Pflege. Springer. DOI 10.1007/978-3-662-53028-3